The 8D method (8-Disciplines<\/em>) consists of 8 step<\/em>documented by means of special records, normally referred to as 'Form 8D'; this is why many small and medium-sized companies wonder what Form 8D is and look for some practical examples of it to fill out and send to the customer who requested it, probably for yesterday.<\/p>\n\n\n\n In fact, if you look closely at the 8 D forms, you will quickly realise that it is not just a quality form to be filled in, but a process of analysis of the problem encountered that must lead to its radical solution.<\/p>\n\n\n\n Le steps of the 8D method<\/strong> are as follows:<\/p>\n\n\n\n 0. Planning<\/strong><\/p>\n\n\n\n 1. Identification of the group <\/strong>of analysis<\/p>\n\n\n\n 2. Definition and problem description<\/strong><\/p>\n\n\n\n 3. Implementation of the containment actions<\/strong><\/p>\n\n\n\n 4. Identification and verification of root causes<\/strong><\/p>\n\n\n\n 5. Implementation and effectiveness verification of thePermanent Corrective Action<\/strong><\/p>\n\n\n\n 6. Implementation and effectiveness verification of the Corrective Action<\/strong><\/p>\n\n\n\n 7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Prevention <\/strong>of the recurrence of the problem<\/p>\n\n\n\n 8.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Acknowledgement <\/strong>of the analysis group's effort<\/p>\n\n\n\n In reality, there are 9 steps because the initial activity of planning the entire process is included.<\/p>\n\n\n\n These steps should be documented in an 8D form, e.g. more correctly called \"Problem solving sheet according to the 8D method<\/strong>\".<\/p>\n\n\n\n Let us now analyse the individual steps.<\/p>\n\n\n\n 0 - Planning<\/strong><\/p>\n\n\n\n It must first be established whether the reported problem requires or, rather, merits an 8D method, i.e. whether the cause is unknown and not a standard problem that can be solved by standard corrections\/treatments and\/or corrective actions.<\/p>\n\n\n\n If you decide to proceed with the 8D method, you should describe your reasons (e.g. explicit customer request) and prepare the registration forms.<\/p>\n\n\n\n 1 - Identifying the analysis group: forming the team<\/strong><\/p>\n\n\n\n Arguably, care and emphasis in the composition of the operational team is the key to the 8D system; it is the prerequisite for major success. First, therefore, form a team (4 to 10 members), choose a leader, a facilitator and a secretary. Although a great difference in cultural backgrounds between people offers more chances of finding a solution, the participants should all have in-depth product and process knowledge, time availability and, in addition, sufficient authority in relations with other people and skills in the technical disciplines involved in solving the problem.<\/p>\n\n\n\n 2 - Definition and description of the problem<\/strong><\/p>\n\n\n\n Describing the problem is the next step: identifying the roots of the problem and understanding why it arose. A very thorough analysis must first be conducted so as to be very sure that we have not confused the symptoms with the actual problem. It is best to define and circumscribe the problem in quantitative terms (who, what, when, where, why, how, how many) and use standard terminology that is shared by all team members.<\/p>\n\n\n\n The product code, possible serial number, customer, production order, processing steps in the cycle, etc. should be recorded on the appropriate forms. A flow chart of the problem and an examination by means of a 'is\/isn't' table in the columns and - per line - the classic 'who, what, why, where, when, how much\/how often' questions can be helpful,<\/p>\n\n\n\n 3 - Implementation of Containment Actions<\/strong><\/p>\n\n\n\n The priority now is to isolate the customer from the negative effects of the problem, the failure must remain within the factory. At the same time, interim measures or buffer actions must be taken to prevent the problem from getting worse and spreading to other products or batches. Despite the fact that certain preventive measures cost money (e.g. acceptance inspection at 100% before shipment), the customer must be protected by all means until permanent corrective actions can be implemented and verified. The effectiveness of containment actions must be verified and documented.<\/p>\n\n\n\n 4 - Identification and verification of root causes<\/strong><\/p>\n\n\n\n Identifying the root cause is crucial in order to then plan effective and lasting corrective action. In this phase, an attempt is made to identify the 'why', the reason why the problem occurred. Team members investigate all potential causes using flow charts, stratification diagrams and cause-effect diagrams (fishbone<\/em> or 'fishbone'). If the problem is new, it may be useful to examine all the events that have affected the product under investigation in chronological order; this analysis sometimes provides very useful clues. Participants should determine which potential causes are the most significant.<\/p>\n\n\n\n Once the possible root cause has been identified, it must be verified and validated.<\/p>\n\n\n\n 5 - Identification of Permanent Corrective Action (CA)<\/strong><\/p>\n\n\n\n It goes without saying that this is the most critical phase. All the proposals that emerged in the previous point must be evaluated; in any case, shortcuts and provisional solutions must be avoided. Team members must be aware that the chosen solution will be permanently incorporated into the product (or process) in the future. Various approaches are available for testing, both in the short and long term. From an engineering point of view, design checks and production approval tests provide much useful data. Additional laboratory tests and process control charts can verify other parameters of the problem one is trying to solve. Any method chosen for solving the problem should be emphasised in terms of 'who' (the person responsible), 'what' (the action to be taken, basically the solution), and 'when' (the time set to complete the action).<\/p>\n\n\n\n 6 - Implementation and verification of effectiveness of the CA<\/strong><\/p>\n\n\n\n The team now moves on to the implementation part of the action plan: its implementation, in terms of who, what and when. All elements must be recorded in order to verify that the actions decided upon are undertaken using the forms provided for corrective actions, including time schedules, responsibilities, methods and timing for verifying effectiveness. Changes in the situation as corrective actions come into operation should also be recorded. Sometimes training sessions, partial re-planning or re-engineering<\/em>or the selection of new suppliers. If additional measures are required, they must also be developed and documented.<\/p>\n\n\n\n Upon completion, the customer must be notified of the outcome of the corrective action and the closure of the NC must be formalised.<\/p>\n\n\n\n 7 - Prevention of recurrence<\/strong><\/p>\n\n\n\n Where necessary, a cause\/effect diagram should be developed to analyse and discover which process segments could cause the problem to recur, perhaps in a different guise. There is sometimes a need for a change in the style of management<\/em>or the implementation of a different procedure to avoid the conditions that generated the problem. It should not be ruled out a priori that training sessions should also be held for those responsible at higher levels. The suggestion could also be to set up another, more specific and competent team to locally improve the system and the motivation of the leaders.<\/p>\n\n\n\n The standardisation of the action includes the review of all documentation involved: quality management system procedures, work instructions, work cycles, control plans, FMEA, PPAP, etc.<\/p>\n\n\n\n 8 - Acknowledgement of the analysis group's effort<\/strong><\/p>\n\n\n\n It is important to congratulate the team at the end of the process. First of all, publicly acknowledging success will gratify those involved. Some ideas: prepare a case study<\/em>publish a popularised memoir, or produce a video detailing the problem and its solution, an official dinner, a commendation or an award.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" The 8D method is a quality management tool that allows an inter-functional team to convey ideas to scientifically determine the causes of particular problems and provide effective solutions.<\/p>","protected":false},"author":3,"featured_media":331,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_et_pb_use_builder":"off","_et_pb_old_content":"\n Il metodo 8D \u00e8 uno strumento di gestione della qualit\u00e0 che permette ad un team inter-funzionale di veicolare idee per determinare in modo scientifico le cause di problemi particolari e fornirne soluzioni efficaci.<\/p>\n\n\n\n Numerose organizzazioni possono trarre beneficio dall\u2019approccio 8D applicato a tutti i settori aziendali. L\u20198D fornisce delle eccellenti linee guida che permettono di arrivare alla radice di un problema, determinarne l\u2019azione correttiva ed i modi per verificare che la soluzione individuata funzioni davvero. Il metodo 8D non si accontenta dei \u201csintomi di guarigione\u201d delle tradizionali azioni correttive attuate nei sistemi qualit\u00e0 ISO 9001 (anche se non era proprio questa la filosofia della norma), ma punta alla completa guarigione dalla malattia di cui \u00e8 affetta la produzione, quindi \u00e8 improbabile che si ripeta lo stesso problema in futuro.<\/p>\n\n\n\n Il metodo di problem solving<\/em> 8D \u00e8 appropriato solo nel caso di problemi con \u201ccause sconosciute\u201d, non \u00e8 lo strumento pi\u00f9 corretto se si tratta di problemi potenziali (da trattare con azioni preventive) o di decisioni da prendere circa problemi gi\u00e0 ben definiti.<\/p>\n\n\n\n Il metodo 8D (8-Discipline<\/em>) si articola in 8 step<\/em>, appunto, documentati attraverso apposite registrazioni, normalmente denominate \u201cmodulo 8D\u201d; ecco perch\u00e9 molte piccole e medie aziende si chiedono cosa sia il modulo 8D e ne ricercano qualche esempio pratico per compilarlo e trasmetterlo al cliente che lo ha richiesto, probabilmente per ieri.<\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 se si esaminano attentamente i moduli 8 D si capisce subito che non si tratta di un semplice modulino della qualit\u00e0 da compilare, ma di un processo di analisi del problema riscontrato che deve portare alla soluzione radicale dello stesso.<\/p>\n\n\n\n Le fasi del metodo 8D sono le seguenti:<\/p>\n\n\n\n 0. Pianificazione<\/p>\n\n\n\n 1. Individuazione del gruppo di analisi<\/p>\n\n\n\n 2. Definizione e descrizione del problema<\/p>\n\n\n\n 3. Attuazione delle azioni di contenimento<\/p>\n\n\n\n 4. Identificazione e verifica delle cause primarie<\/p>\n\n\n\n 5. Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/p>\n\n\n\n 6. Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/p>\n\n\n\n 7. Prevenzione del ripetersi del problema<\/p>\n\n\n\n 8. Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi<\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 le fasi esposte sono 9 in quanto si \u00e8 compresa l\u2019attivit\u00e0 iniziale di pianificazione di tutto il processo.<\/p>\n\n\n\n Tali fasi dovranno essere documentate in un modulo 8D, ad esempio denominato pi\u00f9 correttamente \u201cScheda di problem solving secondo il metodo 8D\u201d.<\/p>\n\n\n\n Veniamo ad analizzare le singole fasi.<\/p>\n\n\n\n 0 \u2013 Pianificazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n Occorre per prima cosa stabilire se il problema segnalato richiede o, meglio, merita un metodo 8D, ovvero se la causa \u00e8 sconosciuta e non si tratta di un problema standard risolubile con correzioni\/trattamenti e\/o azioni correttive standard.<\/p>\n\n\n\n Se si decide di procedere con il metodo 8D \u00e8 bene descriverne le motivazioni (ad es. richiesta esplicita del cliente) e predisporre la modulistica di registrazione.<\/p>\n\n\n\n 1 \u2013 Individuazione del gruppo di analisi: formare il team<\/strong><\/p>\n\n\n\n Probabilmente la cura e l\u2019enfasi nella composizione del gruppo operativo \u00e8 la chiave del sistema 8D, \u00e8 il prerequisito per ottenere successi importanti. Per prima cosa, quindi, formare una squadra (da 4 a 10 membri), scegliere un leader, un sollecitatore ed un segretario. Anche se una grande differenza di background culturale fra le persone offre pi\u00f9 possibilit\u00e0 di trovare una soluzione, i partecipanti dovrebbero tutti avere conoscenze approfondite del prodotto e dei processi, disponibilit\u00e0 di tempo e, inoltre, una sufficiente autorevolezza nelle relazioni con le altre persone e abilit\u00e0 nelle discipline tecniche interessate nella soluzione del problema.<\/p>\n\n\n\n 2 \u2013 Definizione e descrizione del problema<\/strong><\/p>\n\n\n\n Descrivere il problema \u00e8 il passo successivo: identificare le radici del problema e capire il perch\u00e9 \u00e8 sorto. Andr\u00e0 condotta, in primo luogo, un\u2019analisi molto approfondita in modo da essere ben sicuri di non aver confuso i sintomi con il problema reale. \u00c8 meglio definire e circoscrivere il problema nei suoi termini quantitativi (chi, che cosa, quando, dove, perch\u00e9, come, quanti) e usare una terminologia standard che sia condivisa da tutti i membri del team.<\/p>\n\n\n\n Sar\u00e0 opportuno registrare nell\u2019apposita modulistica il codice del prodotto, eventuale numero di serie, il cliente, l\u2019ordine di produzione, le fasi di lavorazione del ciclo, ecc.. Pu\u00f2 essere di ausilio un diagramma di flusso del problema ed un esame attraverso una tabella del tipo \u201c\u00e8 \/ non \u00e8\u201d melle colonne e \u2013 per riga \u2013 le classiche domande \u00abchi, che cosa, perch\u00e9, dove, quando, quanto\/quanti, con che frequenza\u00bb,<\/p>\n\n\n\n 3 \u2013 Attuazione delle azioni di contenimento<\/strong><\/p>\n\n\n\n La priorit\u00e0 ora \u00e8 quella di isolare il cliente dagli effetti negativi del problema, l\u2019insuccesso deve rimanere all\u2019interno dello stabilimento. Nello stesso tempo bisogna intraprendere misure provvisorie o azioni di tamponamento per evitare che il problema peggiori e si propaghi ad altri prodotti o lotti. Nonostante il fatto che talune misure di prevenzione costino parecchio (ad esempio il controllo di accettazione al 100% prima della spedizione), il cliente va protetto con ogni mezzo fintantoch\u00e9 le azioni correttive permanenti non possono essere implementate e verificate. L\u2019efficacia delle azioni di contenimento deve essere verificata e documentata.<\/p>\n\n\n\n 4 \u2013 Identificazione e verifica delle cause primarie<\/strong><\/p>\n\n\n\n Individuare la radice delle cause \u00e8 fondamentale per poter poi pianificare un\u2019azione correttiva efficace e duratura. In questa fase si cerca di individuare il \u201cperch\u00e9\u201d, il motivo per cui si \u00e8 presentato il problema. I membri del team investigano tutte le potenziali cause usando diagrammi di flusso, diagrammi di stratificazione e diagrammi di causa-effetto (fishbone<\/em> o a \u201clisca di pesce\u201d). Se il problema \u00e8 nuovo, pu\u00f2 essere utile esaminare tutti gli eventi che hanno interessato il prodotto in esame in ordine cronologico; quest\u2019analisi a volte fornisce degli indizi molto utili. I partecipanti devono determinare quali cause potenziali sono le pi\u00f9 significative.<\/p>\n\n\n\n Una volta identificata la possibile causa radice essa va verificata e validata.<\/p>\n\n\n\n 5 \u2013 Identificazione dell\u2019azione correttiva (AC) permanente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Va da se che questa \u00e8 la fase pi\u00f9 critica. Devono essere valutate tutte le proposte emerse nel punto precedente; in ogni caso occorre evitare scorciatoie e soluzioni provvisorie. I membri del team devono essere consci che la soluzione scelta sar\u00e0, nel futuro, incorporata stabilmente nel prodotto (o nel processo). Diversi approcci sono disponibili per le verifiche, sia nel breve, sia nel lungo periodo. Da un punto di vista ingegneristico, verifiche al progetto e test di omologazione della produzione forniscono molti dati utili. Test addizionali di laboratorio e carte di controllo del processo possono verificare altri parametri del problema che si cerca di risolvere. Qualsiasi metodo scelto per la soluzione del problema va enfatizzato nei termini di \u201cchi\u201d (la persona responsabile), \u201cche cosa\u201d (l\u2019azione da intraprendere, in pratica la soluzione), e \u201cquando\u201d (il tempo stabilito per completare l\u2019azione).<\/p>\n\n\n\n 6 \u2013 Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il team a questo punto passa alla parte realizzativa del piano d\u2019azione: la sua implementazione, nei termini di chi, che cosa e quando. Tutti gli elementi vanno registrati in modo da verificare che le azioni decise s\u2019intraprendano utilizzando la modulistica prevista per le azioni correttive, comprendendo pianificazione temporale, responsabilit\u00e0, modalit\u00e0 e tempi di verifica dell\u2019efficacia. Vanno registrati anche i cambiamenti della situazione man mano che le azioni correttive entrano in esercizio. A volte possono essere necessarie sessioni di formazione, parziali ri-progettazioni o re-engineering<\/em>, oppure la scelta di nuovi fornitori. Se si rendessero necessari interventi aggiuntivi devono anch\u2019essi essere sviluppati e documentati.<\/p>\n\n\n\n Al termine occorre comunicare al cliente l\u2019esito dell\u2019azione correttiva e formalizzare la chiusura della NC.<\/p>\n\n\n\n 7 \u2013 Prevenzione del ripetersi del problema<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ove necessario, \u00e8 opportuno sviluppare un diagramma causa\/effetto per analizzare e scoprire quale segmenti di processo potrebbero far s\u00ec che il problema si ripresenti, magari sotto mutate spoglie. Si riscontra a volte la necessit\u00e0 di un cambiamento dello stile di management<\/em>, oppure l\u2019implementazione di una procedura diversa per evitare le condizioni che hanno generato il problema. Non va scartata a priori la necessit\u00e0, ove necessario, di fare sessioni di formazione anche per i responsabili dei livelli superiori. Il suggerimento, potrebbe anche essere quello di insediare un altro team, pi\u00f9 specifico e competente, per migliorare localmente il sistema e le motivazioni dei leader.<\/p>\n\n\n\n La standardizzazione dell\u2019azione comprende la revisione di tutta la documentazione coinvolta: procedure del sistema di gestione per la qualit\u00e0, istruzioni di lavoro, cicli di lavorazione, piani di controllo, FMEA, PPAP, ecc.<\/p>\n\n\n\n 8 \u2013 Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c8 importante congratularsi con il team al termine del processo. Innanzi tutto riconoscere pubblicamente il successo gratificher\u00e0 le persone coinvolte. Qualche idea: preparare un case study<\/em>, pubblicare una memoria divulgativa, oppure produrre un video con i dettagli del problema e la sua soluzione, una cena ufficiale, un encomio od un premio.<\/p>\n","_et_gb_content_width":"1600","_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"0","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[10,11],"class_list":["post-329","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-problem-solving","tag-8d","tag-problem-solving"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=329"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":885,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329\/revisions\/885"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/331"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=329"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=329"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=329"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"Problem](\"http:\/\/automodemy.com\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/solved-problems-ideas-creativity-brainstorming-concept-1024x742.jpg\")
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