La méthode 8D est un outil de gestion de la qualité qui permet à une équipe interfonctionnelle de transmettre des idées afin de déterminer scientifiquement les causes de problèmes particuliers et d'apporter des solutions efficaces.

De nombreuses organisations peuvent bénéficier de l'approche 8D appliquée à tous les secteurs d'activité. La méthode 8D fournit d'excellentes lignes directrices pour aller à la racine d'un problème, déterminer l'action corrective et les moyens de vérifier que la solution identifiée fonctionne réellement. La méthode 8D ne se contente pas de "guérir les symptômes" des actions correctives traditionnelles mises en œuvre dans les systèmes de qualité ISO 9001 (bien que ce ne soit pas la philosophie de la norme), mais vise à guérir complètement la maladie dont souffre la production, de sorte qu'il est peu probable que le même problème se reproduise à l'avenir.

La méthode de résolution de problèmes La méthode 8D n'est appropriée que dans le cas de problèmes dont les "causes sont inconnues" ; elle n'est pas l'outil adéquat si nous traitons de problèmes potentiels (à traiter par des actions préventives) ou de décisions à prendre concernant des problèmes déjà bien définis.

La méthode 8D (Les 8 disciplines) se compose de 8 étapeC'est pourquoi de nombreuses petites et moyennes entreprises se demandent ce qu'est le formulaire 8D et cherchent des exemples pratiques à remplir et à envoyer au client qui l'a demandé, probablement pour hier.

En effet, si l'on regarde de près les formulaires 8 D, on se rend vite compte qu'il ne s'agit pas d'un simple formulaire de qualité à remplir, mais d'un processus d'analyse du problème rencontré qui doit conduire à sa résolution radicale.

Le les étapes de la méthode 8D sont les suivants :

0. Planification

1. Identification de la groupe d'analyse

2. Définition et description du problème

3. Mise en œuvre de la actions de confinement

4. Identification et vérification des causes profondes

5. Mise en œuvre et vérification de l'efficacité de laAction corrective permanente

6. Mise en œuvre et vérification de l'efficacité de la Action corrective

7.    La prévention de la récurrence du problème

8.    Remerciements de l'effort du groupe d'analyse

En réalité, il y a 9 étapes car l'activité initiale de planification de l'ensemble du processus est incluse.

Ces étapes doivent être documentées dans un formulaire 8D, par exemple plus correctement appelé "formulaire 8D".Fiche de résolution de problèmes selon la méthode 8D".

Analysons maintenant les différentes étapes.

 0 - Planification

Il convient tout d'abord de déterminer si le problème signalé requiert ou plutôt mérite une méthode 8D, c'est-à-dire si la cause est inconnue et s'il ne s'agit pas d'un problème standard pouvant être résolu par des corrections/traitements et/ou des actions correctives standard.

Si vous décidez d'appliquer la méthode 8D, vous devez en expliquer les raisons (par exemple, demande explicite du client) et préparer les formulaires d'enregistrement.

1 - Identification du groupe d'analyse : constitution de l'équipe

Le soin et l'attention apportés à la composition de l'équipe opérationnelle sont sans doute la clé du système 8D ; c'est la condition sine qua non d'un grand succès. Il faut donc d'abord constituer une équipe (4 à 10 membres), choisir un chef, un souffleur et un secrétaire. Bien qu'une grande différence de culture entre les personnes offre plus de chances de trouver une solution, les participants doivent tous avoir une connaissance approfondie du produit et du processus, disposer de temps et, en outre, d'une autorité suffisante dans les relations avec les autres personnes et de compétences dans les disciplines techniques impliquées dans la résolution du problème.

2 - Définition et description du problème

La description du problème est l'étape suivante : il s'agit d'identifier les racines du problème et de comprendre pourquoi il est apparu. Une analyse très approfondie doit d'abord être menée afin de s'assurer que l'on n'a pas confondu les symptômes avec le problème proprement dit. Il est préférable de définir et de circonscrire le problème en termes quantitatifs (qui, quoi, quand, où, pourquoi, comment, combien) et d'utiliser une terminologie standard partagée par tous les membres de l'équipe.

Le code du produit, le numéro de série éventuel, le client, l'ordre de production, les étapes du cycle de traitement, etc. doivent être consignés sur les formulaires appropriés. Il peut être utile d'établir un organigramme du problème et de l'examiner au moyen d'un tableau "oui/non" dans les colonnes et - par ligne - les questions classiques "qui, quoi, pourquoi, où, quand, combien, combien de fois",

3 - Mise en œuvre des mesures de confinement

La priorité est maintenant d'isoler le client des effets négatifs du problème, la défaillance doit rester au sein de l'usine. Parallèlement, des mesures provisoires ou des actions tampons doivent être prises pour éviter que le problème ne s'aggrave et ne s'étende à d'autres produits ou lots. Bien que certaines mesures préventives soient coûteuses (par exemple, le contrôle d'acceptation à 100% avant l'expédition), le client doit être protégé par tous les moyens jusqu'à ce que des actions correctives permanentes puissent être mises en œuvre et vérifiées. L'efficacité des mesures de confinement doit être vérifiée et documentée.

4 - Identification et vérification des causes profondes

L'identification de la cause première est cruciale pour pouvoir ensuite planifier une action corrective efficace et durable. Au cours de cette phase, on tente d'identifier le "pourquoi", la raison pour laquelle le problème s'est produit. Les membres de l'équipe étudient toutes les causes potentielles à l'aide d'organigrammes, de diagrammes de stratification et de diagrammes cause-effet (arête de poisson ou "arête de poisson"). Si le problème est nouveau, il peut être utile d'examiner dans l'ordre chronologique tous les événements qui ont affecté le produit étudié ; cette analyse fournit parfois des indices très utiles. Les participants doivent déterminer quelles sont les causes potentielles les plus importantes.

Une fois la cause première possible identifiée, elle doit être vérifiée et validée.

5 - Identification des actions correctives permanentes (AC)

Il va sans dire qu'il s'agit de la phase la plus critique. Toutes les propositions qui ont émergé au point précédent doivent être évaluées ; dans tous les cas, les raccourcis et les solutions provisoires doivent être évités. Les membres de l'équipe doivent être conscients que la solution choisie sera définitivement intégrée au produit (ou au processus) à l'avenir. Différentes approches sont disponibles pour les essais, tant à court qu'à long terme. D'un point de vue technique, les contrôles de conception et les tests d'approbation de la production fournissent de nombreuses données utiles. Des essais supplémentaires en laboratoire et des cartes de contrôle des processus permettent de vérifier d'autres paramètres du problème que l'on tente de résoudre. Toute méthode choisie pour résoudre le problème doit être mise en évidence en termes de "qui" (la personne responsable), "quoi" (l'action à entreprendre, fondamentalement la solution) et "quand" (le délai fixé pour mener à bien l'action).

6 - Mise en œuvre et vérification de l'efficacité de l'AC

L'équipe passe maintenant à la partie mise en œuvre du plan d'action : sa mise en œuvre, en termes de qui, quoi et quand. Tous les éléments doivent être enregistrés afin de vérifier que les actions décidées sont entreprises à l'aide des formulaires prévus pour les actions correctives, y compris les calendriers, les responsabilités, les méthodes et le calendrier de vérification de l'efficacité. L'évolution de la situation au fur et à mesure que les actions correctives sont mises en œuvre doit également être consignée. Il arrive que des sessions de formation, des replanifications partielles ou des replanifications soient nécessaires.ingénierieou la sélection de nouveaux fournisseurs. Si des mesures supplémentaires sont nécessaires, elles doivent également être élaborées et documentées.

Une fois l'action corrective achevée, le client doit être informé de son résultat et la clôture de la NC doit être formalisée.

7 - Prévention des récidives

Le cas échéant, un diagramme de cause/effet doit être élaboré pour analyser et découvrir quels segments du processus pourraient entraîner la réapparition du problème, peut-être sous une forme différente. Il est parfois nécessaire de modifier le style de l'analyse. gestionou la mise en œuvre d'une procédure différente pour éviter les conditions qui ont généré le problème. Il ne faut pas exclure a priori que des sessions de formation soient également organisées pour les responsables à des niveaux plus élevés. Il pourrait également être suggéré de mettre en place une autre équipe plus spécifique et plus compétente pour améliorer localement le système et la motivation des responsables.

La normalisation de l'action comprend l'examen de tous les documents concernés : procédures du système de gestion de la qualité, instructions de travail, cycles de travail, plans de contrôle, AMDE, PPAP, etc.

8 - Reconnaissance de l'effort du groupe d'analyse

Il est important de féliciter l'équipe à la fin du processus. Tout d'abord, la reconnaissance publique du succès gratifiera les personnes impliquées. Quelques idées : préparer un étude de caspublier un mémoire vulgarisé, ou produire une vidéo détaillant le problème et sa solution, un dîner officiel, une mention ou un prix.