Introduction aux 5 Pourquoi et aux 5 Comment

Avez-vous déjà été confronté à un problème récurrent ? Avoir à traiter un problème ou un mode de défaillance plus d'une fois est une perte de temps et de ressources précieuses. Le problème est que la cause première n'est pas identifiée ou traitée. Si la cause première n'est pas atteinte, vous ne faites que traiter un symptôme du problème. En outre, si une solution permanente n'est pas déterminée et mise en œuvre, le problème finira par réapparaître. Il existe un outil facile à utiliser qui peut aider à éliminer les problèmes récurrents. Il s'agit des 5 Pourquoi et 5 Comment. Les 5 Pourquoi et 5 Comment ont été développés en 1930 par Sakichi Toyoda. M. Toyoda est le fondateur de Toyota Industries et est considéré comme l'un des pères de la révolution industrielle japonaise. Cette technique a gagné en popularité dans les années 1970 et est toujours utilisée par Toyota et d'autres entreprises et organisations aujourd'hui.

Quels sont les 5 pourquoi et les 5 comment ?

La méthode des 5 pourquoi consiste simplement à poser la question "Pourquoi" suffisamment de fois pour passer en revue tous les symptômes d'un problème et en trouver la cause profonde. La méthode des 5 pourquoi est souvent utilisée pendant la phase d'analyse du processus DMAIC et la phase de planification des activités PDCA. Elle est souvent utilisée en coordination avec d'autres outils d'analyse tels que le diagramme des causes et des effets, mais peut également être utilisée de manière autonome. 5 La question "Pourquoi" est plus efficace lorsque les réponses proviennent de personnes qui ont une expérience pratique du processus considéré. En répétant la question "Pourquoi", on peut atteindre la cause première du problème.

Les 5 comment sont ensuite utilisés pour déterminer une solution radicale ou permanente à la "cause première du problème". Les 5 pourquoi et les 5 comment ont également été décrits comme une échelle. On monte dans l'échelle en utilisant les 5 pourquoi pour arriver à la cause première et on monte ensuite dans l'échelle en utilisant les 5 comment pour arriver à la résolution du problème. L'équipe examinera "pourquoi" le problème s'est produit et "comment" il peut être résolu afin qu'il ne se reproduise plus.

Exemple des 5 pourquoi et des 5 comment

Comment réaliser les 5 pourquoi et les 5 comment ?

Formation de l'équipe

Les exercices 5 Pourquoi et 5 Comment doivent être réalisés par une équipe interfonctionnelle (EIF). Il ne doit pas être réalisé seul à son bureau. L'équipe doit comprendre des représentants qui connaissent bien le processus en question, ainsi que des membres de la qualité, de l'ingénierie des processus et des opérateurs de différentes équipes ou de l'étape suivante du processus. Chaque membre de l'équipe apportera son point de vue unique sur le problème et posera des questions importantes qui n'auraient peut-être pas été posées autrement.

Définir le problème

La première chose que chaque équipe doit faire lors d'une enquête sur les causes profondes est de définir clairement le problème. Élaborer un énoncé clair et concis du problème. L'équipe doit se concentrer sur le processus et non sur le personnel. L'équipe doit également déterminer l'étendue du problème à traiter. Si le champ d'application est trop étroit, l'exercice de résolution des problèmes peut conduire à de petites améliorations alors que des améliorations plus importantes et plus profondes sont nécessaires. À l'inverse, une définition trop large du problème risque de prolonger le temps nécessaire à sa résolution et de générer des solutions qui pourraient ne pas correspondre à la culture de l'entreprise ou s'aligner sur sa stratégie et ne jamais être réalisées. Lorsque vous prenez le temps de définir clairement le problème à l'avance, vous gagnez souvent du temps et vous facilitez la résolution du problème.

Demander pourquoi

Ensuite, le chef d'équipe ou le facilitateur doit demander "pourquoi" le problème ou le mode de défaillance s'est produit. Les réponses doivent être étayées par des faits ou des données et ne doivent pas être basées sur une réaction émotionnelle. Les réponses doivent également se concentrer sur les erreurs de processus ou de système.

Le facilitateur doit ensuite demander à l'équipe si les causes identifiées ont été corrigées, si le mode de défaillance ou le problème peut encore se produire. Si la réponse est positive, il faut passer au deuxième "Pourquoi", puis au troisième, au quatrième, au cinquième et ainsi de suite jusqu'à ce que la réponse soit négative.

Remarque : il n'est pas toujours nécessaire de poser cinq fois la question "Pourquoi". La cause profonde peut être identifiée au cours du troisième ou du quatrième "Pourquoi". Il se peut également qu'il faille plus de cinq fois pour éliminer les symptômes du problème et parvenir à la cause première. De même, au troisième, quatrième ou cinquième "Pourquoi", une pratique systémique ou de gestion peut probablement être découverte comme étant la cause.

Déterminer et mettre en œuvre des actions correctives

Une fois la cause première déterminée, une liste d'actions correctives appropriées doit être élaborée pour traiter chaque cause première. La méthode des 5 comment est utile pour trouver des solutions aux causes profondes et développer des actions pour résoudre le problème. Le facilitateur doit demander les 5 Comment liés au problème en question. Comment cette cause peut-elle être évitée ou identifiée ? Continuez à demander "Comment" jusqu'à ce que vous arriviez à la solution qui résout la cause première. Les actions doivent avoir un propriétaire et une date d'expiration. Des réunions régulières doivent être organisées pour informer l'équipe de l'état d'avancement des actions jusqu'à ce qu'elles soient toutes achevées. Une fois les actions recommandées achevées, il convient de déterminer leur efficacité. Le processus peut être surveillé et mesuré à l'aide du contrôle statistique du processus (CSP), de l'inspection des pièces ou d'autres méthodes pour valider l'efficacité de toute amélioration.

Exemple des 5 raisons

Différents formats sont utilisés pour documenter l'exercice des 5 Pourquoi, certains étant plus détaillés que d'autres. Voici un exemple du processus de base des 5 Pourquoi.

Exposé du problème - Un opérateur est tombé et s'est blessé au début de la première période de travail.

• Pourquoi ? Il y a eu une fuite d'huile sur le sol du département de transformation.
• Pourquoi ? Un joint de la machine 3 s'est détérioré et a commencé à se fissurer et à laisser échapper de l'huile.
• Pourquoi ? Le matériau du joint n'était pas adapté à la machine et au type d'usinage.
• Pourquoi ? Des joints moins chers achetés auprès d'un nouveau fournisseur.
• Pourquoi ? Le matériau du joint n'était pas spécifié dans les manuels d'entretien.

Il faut veiller à ce que les "pourquoi" suivent un cheminement logique. Une méthode pour vérifier si la progression suit un chemin logique consiste à lire les causes dans l'ordre inverse. Lorsque l'on lit les causes ou "pourquoi" dans l'ordre inverse, elles doivent suivre une progression logique vers l'énoncé du problème ou le mode de défaillance. Si l'on se réfère à l'exemple ci-dessus, la progression serait la suivante :

Les spécifications des matériaux des joints ne figurent pas dans le manuel d'entretien.

• Les joints ont été achetés à bas prix auprès d'un nouveau fournisseur afin de réduire les coûts.
• Le matériau du joint n'était pas adapté à la machine et au type de traitement.
• Ainsi, un joint de la machine 3 s'est détérioré, s'est fissuré et a commencé à fuir.
• Par conséquent - Il y a eu un déversement de pétrole sur le sol
• Par conséquent - Un opérateur a glissé et est tombé et s'est blessé au cours de la première période de travail.

Les trois pattes 5 Pourquoi

Il n'est pas rare que le problème ait plus d'une cause fondamentale. La progression des cinq causes se ramifie parfois pour former plus d'un chemin. Dans de nombreux cas, la cause première est due à un contrôle de détection inefficace ou à un problème systématique au sein de l'organisation. Le Three Footed 5 Why comprend des voies supplémentaires pour déterminer quel contrôle ou processus n'était pas en place ou n'était pas suffisamment efficace pour détecter la défaillance avant l'incident. Les processus systémiques ou de gestion qui n'étaient pas en place ou qui ont pu contribuer à l'incident sont également examinés.

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