Avez-vous d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 confront\u00e9 \u00e0 un probl\u00e8me r\u00e9current ? Avoir \u00e0 traiter un probl\u00e8me ou un mode de d\u00e9faillance plus d'une fois est une perte de temps et de ressources pr\u00e9cieuses. Le probl\u00e8me est que la cause premi\u00e8re n'est pas identifi\u00e9e ou trait\u00e9e. Si la cause premi\u00e8re n'est pas atteinte, vous ne faites que traiter un sympt\u00f4me du probl\u00e8me. En outre, si une solution permanente n'est pas d\u00e9termin\u00e9e et mise en \u0153uvre, le probl\u00e8me finira par r\u00e9appara\u00eetre. Il existe un outil facile \u00e0 utiliser qui peut aider \u00e0 \u00e9liminer les probl\u00e8mes r\u00e9currents. Il s'agit des 5 Pourquoi et 5 Comment. Les 5 Pourquoi et 5 Comment ont \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s en 1930 par Sakichi Toyoda. M. Toyoda est le fondateur de Toyota Industries et est consid\u00e9r\u00e9 comme l'un des p\u00e8res de la r\u00e9volution industrielle japonaise. Cette technique a gagn\u00e9 en popularit\u00e9 dans les ann\u00e9es 1970 et est toujours utilis\u00e9e par Toyota et d'autres entreprises et organisations aujourd'hui.<\/p>\n\n\n\n
La m\u00e9thode des 5 pourquoi consiste simplement \u00e0 poser la question \"Pourquoi\" suffisamment de fois pour passer en revue tous les sympt\u00f4mes d'un probl\u00e8me et en trouver la cause profonde. La m\u00e9thode des 5 pourquoi est souvent utilis\u00e9e pendant la phase d'analyse du processus DMAIC et la phase de planification des activit\u00e9s PDCA. Elle est souvent utilis\u00e9e en coordination avec d'autres outils d'analyse tels que le diagramme des causes et des effets, mais peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e de mani\u00e8re autonome. 5 La question \"Pourquoi\" est plus efficace lorsque les r\u00e9ponses proviennent de personnes qui ont une exp\u00e9rience pratique du processus consid\u00e9r\u00e9. En r\u00e9p\u00e9tant la question \"Pourquoi\", on peut atteindre la cause premi\u00e8re du probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
Les 5 comment sont ensuite utilis\u00e9s pour d\u00e9terminer une solution radicale ou permanente \u00e0 la \"cause premi\u00e8re du probl\u00e8me\". Les 5 pourquoi et les 5 comment ont \u00e9galement \u00e9t\u00e9 d\u00e9crits comme une \u00e9chelle. On monte dans l'\u00e9chelle en utilisant les 5 pourquoi pour arriver \u00e0 la cause premi\u00e8re et on monte ensuite dans l'\u00e9chelle en utilisant les 5 comment pour arriver \u00e0 la r\u00e9solution du probl\u00e8me. L'\u00e9quipe examinera \"pourquoi\" le probl\u00e8me s'est produit et \"comment\" il peut \u00eatre r\u00e9solu afin qu'il ne se reproduise plus.<\/p>\n\n\n\n
Les exercices 5 Pourquoi et 5 Comment doivent \u00eatre r\u00e9alis\u00e9s par une \u00e9quipe interfonctionnelle (EIF). Il ne doit pas \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 seul \u00e0 son bureau. L'\u00e9quipe doit comprendre des repr\u00e9sentants qui connaissent bien le processus en question, ainsi que des membres de la qualit\u00e9, de l'ing\u00e9nierie des processus et des op\u00e9rateurs de diff\u00e9rentes \u00e9quipes ou de l'\u00e9tape suivante du processus. Chaque membre de l'\u00e9quipe apportera son point de vue unique sur le probl\u00e8me et posera des questions importantes qui n'auraient peut-\u00eatre pas \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es autrement.<\/p>\n\n\n\n
La premi\u00e8re chose que chaque \u00e9quipe doit faire lors d'une enqu\u00eate sur les causes profondes est de d\u00e9finir clairement le probl\u00e8me. \u00c9laborer un \u00e9nonc\u00e9 clair et concis du probl\u00e8me. L'\u00e9quipe doit se concentrer sur le processus et non sur le personnel. L'\u00e9quipe doit \u00e9galement d\u00e9terminer l'\u00e9tendue du probl\u00e8me \u00e0 traiter. Si le champ d'application est trop \u00e9troit, l'exercice de r\u00e9solution des probl\u00e8mes peut conduire \u00e0 de petites am\u00e9liorations alors que des am\u00e9liorations plus importantes et plus profondes sont n\u00e9cessaires. \u00c0 l'inverse, une d\u00e9finition trop large du probl\u00e8me risque de prolonger le temps n\u00e9cessaire \u00e0 sa r\u00e9solution et de g\u00e9n\u00e9rer des solutions qui pourraient ne pas correspondre \u00e0 la culture de l'entreprise ou s'aligner sur sa strat\u00e9gie et ne jamais \u00eatre r\u00e9alis\u00e9es. Lorsque vous prenez le temps de d\u00e9finir clairement le probl\u00e8me \u00e0 l'avance, vous gagnez souvent du temps et vous facilitez la r\u00e9solution du probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
Ensuite, le chef d'\u00e9quipe ou le facilitateur doit demander \"pourquoi\" le probl\u00e8me ou le mode de d\u00e9faillance s'est produit. Les r\u00e9ponses doivent \u00eatre \u00e9tay\u00e9es par des faits ou des donn\u00e9es et ne doivent pas \u00eatre bas\u00e9es sur une r\u00e9action \u00e9motionnelle. Les r\u00e9ponses doivent \u00e9galement se concentrer sur les erreurs de processus ou de syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
Le facilitateur doit ensuite demander \u00e0 l'\u00e9quipe si les causes identifi\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 corrig\u00e9es, si le mode de d\u00e9faillance ou le probl\u00e8me peut encore se produire. Si la r\u00e9ponse est positive, il faut passer au deuxi\u00e8me \"Pourquoi\", puis au troisi\u00e8me, au quatri\u00e8me, au cinqui\u00e8me et ainsi de suite jusqu'\u00e0 ce que la r\u00e9ponse soit n\u00e9gative.<\/p>\n\n\n\n
Remarque : il n'est pas toujours n\u00e9cessaire de poser cinq fois la question \"Pourquoi\". La cause profonde peut \u00eatre identifi\u00e9e au cours du troisi\u00e8me ou du quatri\u00e8me \"Pourquoi\". Il se peut \u00e9galement qu'il faille plus de cinq fois pour \u00e9liminer les sympt\u00f4mes du probl\u00e8me et parvenir \u00e0 la cause premi\u00e8re. De m\u00eame, au troisi\u00e8me, quatri\u00e8me ou cinqui\u00e8me \"Pourquoi\", une pratique syst\u00e9mique ou de gestion peut probablement \u00eatre d\u00e9couverte comme \u00e9tant la cause.<\/p>\n\n\n\n
Une fois la cause premi\u00e8re d\u00e9termin\u00e9e, une liste d'actions correctives appropri\u00e9es doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9e pour traiter chaque cause premi\u00e8re. La m\u00e9thode des 5 comment est utile pour trouver des solutions aux causes profondes et d\u00e9velopper des actions pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me. Le facilitateur doit demander les 5 Comment li\u00e9s au probl\u00e8me en question. Comment cette cause peut-elle \u00eatre \u00e9vit\u00e9e ou identifi\u00e9e ? Continuez \u00e0 demander \"Comment\" jusqu'\u00e0 ce que vous arriviez \u00e0 la solution qui r\u00e9sout la cause premi\u00e8re. Les actions doivent avoir un propri\u00e9taire et une date d'expiration. Des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res doivent \u00eatre organis\u00e9es pour informer l'\u00e9quipe de l'\u00e9tat d'avancement des actions jusqu'\u00e0 ce qu'elles soient toutes achev\u00e9es. Une fois les actions recommand\u00e9es achev\u00e9es, il convient de d\u00e9terminer leur efficacit\u00e9. Le processus peut \u00eatre surveill\u00e9 et mesur\u00e9 \u00e0 l'aide du contr\u00f4le statistique du processus (CSP), de l'inspection des pi\u00e8ces ou d'autres m\u00e9thodes pour valider l'efficacit\u00e9 de toute am\u00e9lioration.<\/p>\n\n\n\n
Diff\u00e9rents formats sont utilis\u00e9s pour documenter l'exercice des 5 Pourquoi, certains \u00e9tant plus d\u00e9taill\u00e9s que d'autres. Voici un exemple du processus de base des 5 Pourquoi.<\/p>\n\n\n\n
Expos\u00e9 du probl\u00e8me - Un op\u00e9rateur est tomb\u00e9 et s'est bless\u00e9 au d\u00e9but de la premi\u00e8re p\u00e9riode de travail.<\/p>\n\n\n\n
Il faut veiller \u00e0 ce que les \"pourquoi\" suivent un cheminement logique. Une m\u00e9thode pour v\u00e9rifier si la progression suit un chemin logique consiste \u00e0 lire les causes dans l'ordre inverse. Lorsque l'on lit les causes ou \"pourquoi\" dans l'ordre inverse, elles doivent suivre une progression logique vers l'\u00e9nonc\u00e9 du probl\u00e8me ou le mode de d\u00e9faillance. Si l'on se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 l'exemple ci-dessus, la progression serait la suivante :<\/p>\n\n\n\n
Les sp\u00e9cifications des mat\u00e9riaux des joints ne figurent pas dans le manuel d'entretien.<\/p>\n\n\n\n
Il n'est pas rare que le probl\u00e8me ait plus d'une cause fondamentale. La progression des cinq causes se ramifie parfois pour former plus d'un chemin. Dans de nombreux cas, la cause premi\u00e8re est due \u00e0 un contr\u00f4le de d\u00e9tection inefficace ou \u00e0 un probl\u00e8me syst\u00e9matique au sein de l'organisation. Le Three Footed 5 Why comprend des voies suppl\u00e9mentaires pour d\u00e9terminer quel contr\u00f4le ou processus n'\u00e9tait pas en place ou n'\u00e9tait pas suffisamment efficace pour d\u00e9tecter la d\u00e9faillance avant l'incident. Les processus syst\u00e9miques ou de gestion qui n'\u00e9taient pas en place ou qui ont pu contribuer \u00e0 l'incident sont \u00e9galement examin\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
La m\u00e9thode des 5 Pourquoi \/ 5 Comment est l'un des nombreux outils d'analyse des causes profondes (ACR) disponibles pour la r\u00e9solution de probl\u00e8mes et les activit\u00e9s d'am\u00e9lioration continue. Si vous souhaitez obtenir de plus amples informations sur la m\u00e9thode 5 Pourquoi \/ 5 Comment ou sur d'autres outils d'ACR, veuillez contacter l'un de nos professionnels hautement qualifi\u00e9s et exp\u00e9riment\u00e9s \u00e0 l'adresse Iatf16949. Votre succ\u00e8s est notre affaire !<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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