La m\u00e9thode 8D (Les 8 disciplines<\/em>) se compose de 8 \u00e9tape<\/em>C'est pourquoi de nombreuses petites et moyennes entreprises se demandent ce qu'est le formulaire 8D et cherchent des exemples pratiques \u00e0 remplir et \u00e0 envoyer au client qui l'a demand\u00e9, probablement pour hier.<\/p>\n\n\n\n En effet, si l'on regarde de pr\u00e8s les formulaires 8 D, on se rend vite compte qu'il ne s'agit pas d'un simple formulaire de qualit\u00e9 \u00e0 remplir, mais d'un processus d'analyse du probl\u00e8me rencontr\u00e9 qui doit conduire \u00e0 sa r\u00e9solution radicale.<\/p>\n\n\n\n Le les \u00e9tapes de la m\u00e9thode 8D<\/strong> sont les suivants :<\/p>\n\n\n\n 0. Planification<\/strong><\/p>\n\n\n\n 1. Identification de la groupe <\/strong>d'analyse<\/p>\n\n\n\n 2. D\u00e9finition et description du probl\u00e8me<\/strong><\/p>\n\n\n\n 3. Mise en \u0153uvre de la actions de confinement<\/strong><\/p>\n\n\n\n 4. Identification et v\u00e9rification des causes profondes<\/strong><\/p>\n\n\n\n 5. Mise en \u0153uvre et v\u00e9rification de l'efficacit\u00e9 de laAction corrective permanente<\/strong><\/p>\n\n\n\n 6. Mise en \u0153uvre et v\u00e9rification de l'efficacit\u00e9 de la Action corrective<\/strong><\/p>\n\n\n\n 7.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0La pr\u00e9vention <\/strong>de la r\u00e9currence du probl\u00e8me<\/p>\n\n\n\n 8.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0Remerciements <\/strong>de l'effort du groupe d'analyse<\/p>\n\n\n\n En r\u00e9alit\u00e9, il y a 9 \u00e9tapes car l'activit\u00e9 initiale de planification de l'ensemble du processus est incluse.<\/p>\n\n\n\n Ces \u00e9tapes doivent \u00eatre document\u00e9es dans un formulaire 8D, par exemple plus correctement appel\u00e9 \"formulaire 8D\".Fiche de r\u00e9solution de probl\u00e8mes selon la m\u00e9thode 8D<\/strong>\".<\/p>\n\n\n\n Analysons maintenant les diff\u00e9rentes \u00e9tapes.<\/p>\n\n\n\n 0 - Planification<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il convient tout d'abord de d\u00e9terminer si le probl\u00e8me signal\u00e9 requiert ou plut\u00f4t m\u00e9rite une m\u00e9thode 8D, c'est-\u00e0-dire si la cause est inconnue et s'il ne s'agit pas d'un probl\u00e8me standard pouvant \u00eatre r\u00e9solu par des corrections\/traitements et\/ou des actions correctives standard.<\/p>\n\n\n\n Si vous d\u00e9cidez d'appliquer la m\u00e9thode 8D, vous devez en expliquer les raisons (par exemple, demande explicite du client) et pr\u00e9parer les formulaires d'enregistrement.<\/p>\n\n\n\n 1 - Identification du groupe d'analyse : constitution de l'\u00e9quipe<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le soin et l'attention apport\u00e9s \u00e0 la composition de l'\u00e9quipe op\u00e9rationnelle sont sans doute la cl\u00e9 du syst\u00e8me 8D ; c'est la condition sine qua non d'un grand succ\u00e8s. Il faut donc d'abord constituer une \u00e9quipe (4 \u00e0 10 membres), choisir un chef, un souffleur et un secr\u00e9taire. Bien qu'une grande diff\u00e9rence de culture entre les personnes offre plus de chances de trouver une solution, les participants doivent tous avoir une connaissance approfondie du produit et du processus, disposer de temps et, en outre, d'une autorit\u00e9 suffisante dans les relations avec les autres personnes et de comp\u00e9tences dans les disciplines techniques impliqu\u00e9es dans la r\u00e9solution du probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n 2 - D\u00e9finition et description du probl\u00e8me<\/strong><\/p>\n\n\n\n La description du probl\u00e8me est l'\u00e9tape suivante : il s'agit d'identifier les racines du probl\u00e8me et de comprendre pourquoi il est apparu. Une analyse tr\u00e8s approfondie doit d'abord \u00eatre men\u00e9e afin de s'assurer que l'on n'a pas confondu les sympt\u00f4mes avec le probl\u00e8me proprement dit. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de d\u00e9finir et de circonscrire le probl\u00e8me en termes quantitatifs (qui, quoi, quand, o\u00f9, pourquoi, comment, combien) et d'utiliser une terminologie standard partag\u00e9e par tous les membres de l'\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n Le code du produit, le num\u00e9ro de s\u00e9rie \u00e9ventuel, le client, l'ordre de production, les \u00e9tapes du cycle de traitement, etc. doivent \u00eatre consign\u00e9s sur les formulaires appropri\u00e9s. Il peut \u00eatre utile d'\u00e9tablir un organigramme du probl\u00e8me et de l'examiner au moyen d'un tableau \"oui\/non\" dans les colonnes et - par ligne - les questions classiques \"qui, quoi, pourquoi, o\u00f9, quand, combien, combien de fois\",<\/p>\n\n\n\n 3 - Mise en \u0153uvre des mesures de confinement<\/strong><\/p>\n\n\n\n La priorit\u00e9 est maintenant d'isoler le client des effets n\u00e9gatifs du probl\u00e8me, la d\u00e9faillance doit rester au sein de l'usine. Parall\u00e8lement, des mesures provisoires ou des actions tampons doivent \u00eatre prises pour \u00e9viter que le probl\u00e8me ne s'aggrave et ne s'\u00e9tende \u00e0 d'autres produits ou lots. Bien que certaines mesures pr\u00e9ventives soient co\u00fbteuses (par exemple, le contr\u00f4le d'acceptation \u00e0 100% avant l'exp\u00e9dition), le client doit \u00eatre prot\u00e9g\u00e9 par tous les moyens jusqu'\u00e0 ce que des actions correctives permanentes puissent \u00eatre mises en \u0153uvre et v\u00e9rifi\u00e9es. L'efficacit\u00e9 des mesures de confinement doit \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9e et document\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n 4 - Identification et v\u00e9rification des causes profondes<\/strong><\/p>\n\n\n\n L'identification de la cause premi\u00e8re est cruciale pour pouvoir ensuite planifier une action corrective efficace et durable. Au cours de cette phase, on tente d'identifier le \"pourquoi\", la raison pour laquelle le probl\u00e8me s'est produit. Les membres de l'\u00e9quipe \u00e9tudient toutes les causes potentielles \u00e0 l'aide d'organigrammes, de diagrammes de stratification et de diagrammes cause-effet (ar\u00eate de poisson<\/em> ou \"ar\u00eate de poisson\"). Si le probl\u00e8me est nouveau, il peut \u00eatre utile d'examiner dans l'ordre chronologique tous les \u00e9v\u00e9nements qui ont affect\u00e9 le produit \u00e9tudi\u00e9 ; cette analyse fournit parfois des indices tr\u00e8s utiles. Les participants doivent d\u00e9terminer quelles sont les causes potentielles les plus importantes.<\/p>\n\n\n\n Une fois la cause premi\u00e8re possible identifi\u00e9e, elle doit \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9e et valid\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n 5 - Identification des actions correctives permanentes (AC)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il va sans dire qu'il s'agit de la phase la plus critique. Toutes les propositions qui ont \u00e9merg\u00e9 au point pr\u00e9c\u00e9dent doivent \u00eatre \u00e9valu\u00e9es ; dans tous les cas, les raccourcis et les solutions provisoires doivent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s. Les membres de l'\u00e9quipe doivent \u00eatre conscients que la solution choisie sera d\u00e9finitivement int\u00e9gr\u00e9e au produit (ou au processus) \u00e0 l'avenir. Diff\u00e9rentes approches sont disponibles pour les essais, tant \u00e0 court qu'\u00e0 long terme. D'un point de vue technique, les contr\u00f4les de conception et les tests d'approbation de la production fournissent de nombreuses donn\u00e9es utiles. Des essais suppl\u00e9mentaires en laboratoire et des cartes de contr\u00f4le des processus permettent de v\u00e9rifier d'autres param\u00e8tres du probl\u00e8me que l'on tente de r\u00e9soudre. Toute m\u00e9thode choisie pour r\u00e9soudre le probl\u00e8me doit \u00eatre mise en \u00e9vidence en termes de \"qui\" (la personne responsable), \"quoi\" (l'action \u00e0 entreprendre, fondamentalement la solution) et \"quand\" (le d\u00e9lai fix\u00e9 pour mener \u00e0 bien l'action).<\/p>\n\n\n\n 6 - Mise en \u0153uvre et v\u00e9rification de l'efficacit\u00e9 de l'AC<\/strong><\/p>\n\n\n\n L'\u00e9quipe passe maintenant \u00e0 la partie mise en \u0153uvre du plan d'action : sa mise en \u0153uvre, en termes de qui, quoi et quand. Tous les \u00e9l\u00e9ments doivent \u00eatre enregistr\u00e9s afin de v\u00e9rifier que les actions d\u00e9cid\u00e9es sont entreprises \u00e0 l'aide des formulaires pr\u00e9vus pour les actions correctives, y compris les calendriers, les responsabilit\u00e9s, les m\u00e9thodes et le calendrier de v\u00e9rification de l'efficacit\u00e9. L'\u00e9volution de la situation au fur et \u00e0 mesure que les actions correctives sont mises en \u0153uvre doit \u00e9galement \u00eatre consign\u00e9e. Il arrive que des sessions de formation, des replanifications partielles ou des replanifications soient n\u00e9cessaires.ing\u00e9nierie<\/em>ou la s\u00e9lection de nouveaux fournisseurs. Si des mesures suppl\u00e9mentaires sont n\u00e9cessaires, elles doivent \u00e9galement \u00eatre \u00e9labor\u00e9es et document\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Une fois l'action corrective achev\u00e9e, le client doit \u00eatre inform\u00e9 de son r\u00e9sultat et la cl\u00f4ture de la NC doit \u00eatre formalis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n 7 - Pr\u00e9vention des r\u00e9cidives<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le cas \u00e9ch\u00e9ant, un diagramme de cause\/effet doit \u00eatre \u00e9labor\u00e9 pour analyser et d\u00e9couvrir quels segments du processus pourraient entra\u00eener la r\u00e9apparition du probl\u00e8me, peut-\u00eatre sous une forme diff\u00e9rente. Il est parfois n\u00e9cessaire de modifier le style de l'analyse. gestion<\/em>ou la mise en \u0153uvre d'une proc\u00e9dure diff\u00e9rente pour \u00e9viter les conditions qui ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 le probl\u00e8me. Il ne faut pas exclure a priori que des sessions de formation soient \u00e9galement organis\u00e9es pour les responsables \u00e0 des niveaux plus \u00e9lev\u00e9s. Il pourrait \u00e9galement \u00eatre sugg\u00e9r\u00e9 de mettre en place une autre \u00e9quipe plus sp\u00e9cifique et plus comp\u00e9tente pour am\u00e9liorer localement le syst\u00e8me et la motivation des responsables.<\/p>\n\n\n\n La normalisation de l'action comprend l'examen de tous les documents concern\u00e9s : proc\u00e9dures du syst\u00e8me de gestion de la qualit\u00e9, instructions de travail, cycles de travail, plans de contr\u00f4le, AMDE, PPAP, etc.<\/p>\n\n\n\n 8 - Reconnaissance de l'effort du groupe d'analyse<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il est important de f\u00e9liciter l'\u00e9quipe \u00e0 la fin du processus. Tout d'abord, la reconnaissance publique du succ\u00e8s gratifiera les personnes impliqu\u00e9es. Quelques id\u00e9es : pr\u00e9parer un \u00e9tude de cas<\/em>publier un m\u00e9moire vulgaris\u00e9, ou produire une vid\u00e9o d\u00e9taillant le probl\u00e8me et sa solution, un d\u00eener officiel, une mention ou un prix.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La m\u00e9thode 8D est un outil de gestion de la qualit\u00e9 qui permet \u00e0 une \u00e9quipe interfonctionnelle de transmettre des id\u00e9es afin de d\u00e9terminer scientifiquement les causes de probl\u00e8mes particuliers et d'apporter des solutions efficaces.<\/p>","protected":false},"author":3,"featured_media":331,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_et_pb_use_builder":"off","_et_pb_old_content":"\n Il metodo 8D \u00e8 uno strumento di gestione della qualit\u00e0 che permette ad un team inter-funzionale di veicolare idee per determinare in modo scientifico le cause di problemi particolari e fornirne soluzioni efficaci.<\/p>\n\n\n\n Numerose organizzazioni possono trarre beneficio dall\u2019approccio 8D applicato a tutti i settori aziendali. L\u20198D fornisce delle eccellenti linee guida che permettono di arrivare alla radice di un problema, determinarne l\u2019azione correttiva ed i modi per verificare che la soluzione individuata funzioni davvero. Il metodo 8D non si accontenta dei \u201csintomi di guarigione\u201d delle tradizionali azioni correttive attuate nei sistemi qualit\u00e0 ISO 9001 (anche se non era proprio questa la filosofia della norma), ma punta alla completa guarigione dalla malattia di cui \u00e8 affetta la produzione, quindi \u00e8 improbabile che si ripeta lo stesso problema in futuro.<\/p>\n\n\n\n Il metodo di problem solving<\/em> 8D \u00e8 appropriato solo nel caso di problemi con \u201ccause sconosciute\u201d, non \u00e8 lo strumento pi\u00f9 corretto se si tratta di problemi potenziali (da trattare con azioni preventive) o di decisioni da prendere circa problemi gi\u00e0 ben definiti.<\/p>\n\n\n\n Il metodo 8D (8-Discipline<\/em>) si articola in 8 step<\/em>, appunto, documentati attraverso apposite registrazioni, normalmente denominate \u201cmodulo 8D\u201d; ecco perch\u00e9 molte piccole e medie aziende si chiedono cosa sia il modulo 8D e ne ricercano qualche esempio pratico per compilarlo e trasmetterlo al cliente che lo ha richiesto, probabilmente per ieri.<\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 se si esaminano attentamente i moduli 8 D si capisce subito che non si tratta di un semplice modulino della qualit\u00e0 da compilare, ma di un processo di analisi del problema riscontrato che deve portare alla soluzione radicale dello stesso.<\/p>\n\n\n\n Le fasi del metodo 8D sono le seguenti:<\/p>\n\n\n\n 0. Pianificazione<\/p>\n\n\n\n 1. Individuazione del gruppo di analisi<\/p>\n\n\n\n 2. Definizione e descrizione del problema<\/p>\n\n\n\n 3. Attuazione delle azioni di contenimento<\/p>\n\n\n\n 4. Identificazione e verifica delle cause primarie<\/p>\n\n\n\n 5. Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/p>\n\n\n\n 6. Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/p>\n\n\n\n 7. Prevenzione del ripetersi del problema<\/p>\n\n\n\n 8. Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi<\/p>\n\n\n\n In realt\u00e0 le fasi esposte sono 9 in quanto si \u00e8 compresa l\u2019attivit\u00e0 iniziale di pianificazione di tutto il processo.<\/p>\n\n\n\n Tali fasi dovranno essere documentate in un modulo 8D, ad esempio denominato pi\u00f9 correttamente \u201cScheda di problem solving secondo il metodo 8D\u201d.<\/p>\n\n\n\n Veniamo ad analizzare le singole fasi.<\/p>\n\n\n\n 0 \u2013 Pianificazione<\/strong><\/p>\n\n\n\n Occorre per prima cosa stabilire se il problema segnalato richiede o, meglio, merita un metodo 8D, ovvero se la causa \u00e8 sconosciuta e non si tratta di un problema standard risolubile con correzioni\/trattamenti e\/o azioni correttive standard.<\/p>\n\n\n\n Se si decide di procedere con il metodo 8D \u00e8 bene descriverne le motivazioni (ad es. richiesta esplicita del cliente) e predisporre la modulistica di registrazione.<\/p>\n\n\n\n 1 \u2013 Individuazione del gruppo di analisi: formare il team<\/strong><\/p>\n\n\n\n Probabilmente la cura e l\u2019enfasi nella composizione del gruppo operativo \u00e8 la chiave del sistema 8D, \u00e8 il prerequisito per ottenere successi importanti. Per prima cosa, quindi, formare una squadra (da 4 a 10 membri), scegliere un leader, un sollecitatore ed un segretario. Anche se una grande differenza di background culturale fra le persone offre pi\u00f9 possibilit\u00e0 di trovare una soluzione, i partecipanti dovrebbero tutti avere conoscenze approfondite del prodotto e dei processi, disponibilit\u00e0 di tempo e, inoltre, una sufficiente autorevolezza nelle relazioni con le altre persone e abilit\u00e0 nelle discipline tecniche interessate nella soluzione del problema.<\/p>\n\n\n\n 2 \u2013 Definizione e descrizione del problema<\/strong><\/p>\n\n\n\n Descrivere il problema \u00e8 il passo successivo: identificare le radici del problema e capire il perch\u00e9 \u00e8 sorto. Andr\u00e0 condotta, in primo luogo, un\u2019analisi molto approfondita in modo da essere ben sicuri di non aver confuso i sintomi con il problema reale. \u00c8 meglio definire e circoscrivere il problema nei suoi termini quantitativi (chi, che cosa, quando, dove, perch\u00e9, come, quanti) e usare una terminologia standard che sia condivisa da tutti i membri del team.<\/p>\n\n\n\n Sar\u00e0 opportuno registrare nell\u2019apposita modulistica il codice del prodotto, eventuale numero di serie, il cliente, l\u2019ordine di produzione, le fasi di lavorazione del ciclo, ecc.. Pu\u00f2 essere di ausilio un diagramma di flusso del problema ed un esame attraverso una tabella del tipo \u201c\u00e8 \/ non \u00e8\u201d melle colonne e \u2013 per riga \u2013 le classiche domande \u00abchi, che cosa, perch\u00e9, dove, quando, quanto\/quanti, con che frequenza\u00bb,<\/p>\n\n\n\n 3 \u2013 Attuazione delle azioni di contenimento<\/strong><\/p>\n\n\n\n La priorit\u00e0 ora \u00e8 quella di isolare il cliente dagli effetti negativi del problema, l\u2019insuccesso deve rimanere all\u2019interno dello stabilimento. Nello stesso tempo bisogna intraprendere misure provvisorie o azioni di tamponamento per evitare che il problema peggiori e si propaghi ad altri prodotti o lotti. Nonostante il fatto che talune misure di prevenzione costino parecchio (ad esempio il controllo di accettazione al 100% prima della spedizione), il cliente va protetto con ogni mezzo fintantoch\u00e9 le azioni correttive permanenti non possono essere implementate e verificate. L\u2019efficacia delle azioni di contenimento deve essere verificata e documentata.<\/p>\n\n\n\n 4 \u2013 Identificazione e verifica delle cause primarie<\/strong><\/p>\n\n\n\n Individuare la radice delle cause \u00e8 fondamentale per poter poi pianificare un\u2019azione correttiva efficace e duratura. In questa fase si cerca di individuare il \u201cperch\u00e9\u201d, il motivo per cui si \u00e8 presentato il problema. I membri del team investigano tutte le potenziali cause usando diagrammi di flusso, diagrammi di stratificazione e diagrammi di causa-effetto (fishbone<\/em> o a \u201clisca di pesce\u201d). Se il problema \u00e8 nuovo, pu\u00f2 essere utile esaminare tutti gli eventi che hanno interessato il prodotto in esame in ordine cronologico; quest\u2019analisi a volte fornisce degli indizi molto utili. I partecipanti devono determinare quali cause potenziali sono le pi\u00f9 significative.<\/p>\n\n\n\n Una volta identificata la possibile causa radice essa va verificata e validata.<\/p>\n\n\n\n 5 \u2013 Identificazione dell\u2019azione correttiva (AC) permanente<\/strong><\/p>\n\n\n\n Va da se che questa \u00e8 la fase pi\u00f9 critica. Devono essere valutate tutte le proposte emerse nel punto precedente; in ogni caso occorre evitare scorciatoie e soluzioni provvisorie. I membri del team devono essere consci che la soluzione scelta sar\u00e0, nel futuro, incorporata stabilmente nel prodotto (o nel processo). Diversi approcci sono disponibili per le verifiche, sia nel breve, sia nel lungo periodo. Da un punto di vista ingegneristico, verifiche al progetto e test di omologazione della produzione forniscono molti dati utili. Test addizionali di laboratorio e carte di controllo del processo possono verificare altri parametri del problema che si cerca di risolvere. Qualsiasi metodo scelto per la soluzione del problema va enfatizzato nei termini di \u201cchi\u201d (la persona responsabile), \u201cche cosa\u201d (l\u2019azione da intraprendere, in pratica la soluzione), e \u201cquando\u201d (il tempo stabilito per completare l\u2019azione).<\/p>\n\n\n\n 6 \u2013 Attuazione e verifica di efficacia della AC<\/strong><\/p>\n\n\n\n Il team a questo punto passa alla parte realizzativa del piano d\u2019azione: la sua implementazione, nei termini di chi, che cosa e quando. Tutti gli elementi vanno registrati in modo da verificare che le azioni decise s\u2019intraprendano utilizzando la modulistica prevista per le azioni correttive, comprendendo pianificazione temporale, responsabilit\u00e0, modalit\u00e0 e tempi di verifica dell\u2019efficacia. Vanno registrati anche i cambiamenti della situazione man mano che le azioni correttive entrano in esercizio. A volte possono essere necessarie sessioni di formazione, parziali ri-progettazioni o re-engineering<\/em>, oppure la scelta di nuovi fornitori. Se si rendessero necessari interventi aggiuntivi devono anch\u2019essi essere sviluppati e documentati.<\/p>\n\n\n\n Al termine occorre comunicare al cliente l\u2019esito dell\u2019azione correttiva e formalizzare la chiusura della NC.<\/p>\n\n\n\n 7 \u2013 Prevenzione del ripetersi del problema<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ove necessario, \u00e8 opportuno sviluppare un diagramma causa\/effetto per analizzare e scoprire quale segmenti di processo potrebbero far s\u00ec che il problema si ripresenti, magari sotto mutate spoglie. Si riscontra a volte la necessit\u00e0 di un cambiamento dello stile di management<\/em>, oppure l\u2019implementazione di una procedura diversa per evitare le condizioni che hanno generato il problema. Non va scartata a priori la necessit\u00e0, ove necessario, di fare sessioni di formazione anche per i responsabili dei livelli superiori. Il suggerimento, potrebbe anche essere quello di insediare un altro team, pi\u00f9 specifico e competente, per migliorare localmente il sistema e le motivazioni dei leader.<\/p>\n\n\n\n La standardizzazione dell\u2019azione comprende la revisione di tutta la documentazione coinvolta: procedure del sistema di gestione per la qualit\u00e0, istruzioni di lavoro, cicli di lavorazione, piani di controllo, FMEA, PPAP, ecc.<\/p>\n\n\n\n 8 \u2013 Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00c8 importante congratularsi con il team al termine del processo. Innanzi tutto riconoscere pubblicamente il successo gratificher\u00e0 le persone coinvolte. Qualche idea: preparare un case study<\/em>, pubblicare una memoria divulgativa, oppure produrre un video con i dettagli del problema e la sua soluzione, una cena ufficiale, un encomio od un premio.<\/p>\n","_et_gb_content_width":"1600","_price":"","_stock":"","_tribe_ticket_header":"","_tribe_default_ticket_provider":"","_tribe_ticket_capacity":"0","_ticket_start_date":"","_ticket_end_date":"","_tribe_ticket_show_description":"","_tribe_ticket_show_not_going":false,"_tribe_ticket_use_global_stock":"","_tribe_ticket_global_stock_level":"","_global_stock_mode":"","_global_stock_cap":"","_tribe_rsvp_for_event":"","_tribe_ticket_going_count":"","_tribe_ticket_not_going_count":"","_tribe_tickets_list":"[]","_tribe_ticket_has_attendee_info_fields":false,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[10,11],"class_list":["post-329","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-problem-solving","tag-8d","tag-problem-solving"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=329"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":885,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/329\/revisions\/885"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/331"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=329"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=329"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/automodemy.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=329"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"R\u00e9solution](\"http:\/\/automodemy.com\/wp-content\/uploads\/2022\/01\/solved-problems-ideas-creativity-brainstorming-concept-1024x742.jpg\")
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