Il metodo 8D è uno strumento di gestione della qualità che permette ad un team inter-funzionale di veicolare idee per determinare in modo scientifico le cause di problemi particolari e fornirne soluzioni efficaci.

Numerose organizzazioni possono trarre beneficio dall’approccio 8D applicato a tutti i settori aziendali. L’8D fornisce delle eccellenti linee guida che permettono di arrivare alla radice di un problema, determinarne l’azione correttiva ed i modi per verificare che la soluzione individuata funzioni davvero. Il metodo 8D non si accontenta dei “sintomi di guarigione” delle tradizionali azioni correttive attuate nei sistemi qualità ISO 9001 (anche se non era proprio questa la filosofia della norma), ma punta alla completa guarigione dalla malattia di cui è affetta la produzione, quindi è improbabile che si ripeta lo stesso problema in futuro.

Il metodo di problem solving 8D è appropriato solo nel caso di problemi con “cause sconosciute”, non è lo strumento più corretto se si tratta di problemi potenziali (da trattare con azioni preventive) o di decisioni da prendere circa problemi già ben definiti.

Il metodo 8D (8-Discipline) si articola in 8 step, appunto, documentati attraverso apposite registrazioni, normalmente denominate “modulo 8D”; ecco perché molte piccole e medie aziende si chiedono cosa sia il modulo 8D e ne ricercano qualche esempio pratico per compilarlo e trasmetterlo al cliente che lo ha richiesto, probabilmente per ieri.

In realtà se si esaminano attentamente i moduli 8 D si capisce subito che non si tratta di un semplice modulino della qualità da compilare, ma di un processo di analisi del problema riscontrato che deve portare alla soluzione radicale dello stesso.

Le fasi del metodo 8D sono le seguenti:

0. Pianificazione

1.    Individuazione del gruppo di analisi

2.    Definizione e descrizione del problema

3.    Attuazione delle azioni di contenimento

4.    Identificazione e verifica delle cause primarie

5.    Attuazione e verifica di efficacia dell’Azione Correttiva Permanente

6.    Attuazione e verifica di efficacia dell’ Azione Correttiva

7.    Prevenzione del ripetersi del problema

8.    Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi

In realtà le fasi esposte sono 9 in quanto si è compresa l’attività iniziale di pianificazione di tutto il processo.

Tali fasi dovranno essere documentate in un modulo 8D, ad esempio denominato più correttamente “Scheda di problem solving secondo il metodo 8D”.

Veniamo ad analizzare le singole fasi.

 0 – Pianificazione

Occorre per prima cosa stabilire se il problema segnalato richiede o, meglio, merita un metodo 8D, ovvero se la causa è sconosciuta e non si tratta di un problema standard risolubile con correzioni/trattamenti e/o azioni correttive standard.

Se si decide di procedere con il metodo 8D è bene descriverne le motivazioni (ad es. richiesta esplicita del cliente) e predisporre la modulistica di registrazione.

1 – Individuazione del gruppo di analisi: formare il team

Probabilmente la cura e l’enfasi nella composizione del gruppo operativo è la chiave del sistema 8D, è il prerequisito per ottenere successi importanti. Per prima cosa, quindi, formare una squadra (da 4 a 10 membri), scegliere un leader, un sollecitatore ed un segretario. Anche se una grande differenza di background culturale fra le persone offre più possibilità di trovare una soluzione, i partecipanti dovrebbero tutti avere conoscenze approfondite del prodotto e dei processi, disponibilità di tempo e, inoltre, una sufficiente autorevolezza nelle relazioni con le altre persone e abilità nelle discipline tecniche interessate nella soluzione del problema.

2 – Definizione e descrizione del problema

Descrivere il problema è il passo successivo: identificare le radici del problema e capire il perché è sorto. Andrà condotta, in primo luogo, un’analisi molto approfondita in modo da essere ben sicuri di non aver confuso i sintomi con il problema reale. È meglio definire e circoscrivere il problema nei suoi termini quantitativi (chi, che cosa, quando, dove, perché, come, quanti) e usare una terminologia standard che sia condivisa da tutti i membri del team.

Sarà opportuno registrare nell’apposita modulistica il codice del prodotto, eventuale numero di serie, il cliente, l’ordine di produzione, le fasi di lavorazione del ciclo, ecc.. Può essere di ausilio un diagramma di flusso del problema ed un esame attraverso una tabella del tipo “è / non è” melle colonne e – per riga – le classiche domande «chi, che cosa, perché, dove, quando, quanto/quanti, con che frequenza»,

3 – Attuazione delle azioni di contenimento

La priorità ora è quella di isolare il cliente dagli effetti negativi del problema, l’insuccesso deve rimanere all’interno dello stabilimento. Nello stesso tempo bisogna intraprendere misure provvisorie o azioni di tamponamento per evitare che il problema peggiori e si propaghi ad altri prodotti o lotti. Nonostante il fatto che talune misure di prevenzione costino parecchio (ad esempio il controllo di accettazione al 100% prima della spedizione), il cliente va protetto con ogni mezzo fintantoché le azioni correttive permanenti non possono essere implementate e verificate. L’efficacia delle azioni di contenimento deve essere verificata e documentata.

4 – Identificazione e verifica delle cause primarie

Individuare la radice delle cause è fondamentale per poter poi pianificare un’azione correttiva efficace e duratura. In questa fase si cerca di individuare il “perché”, il motivo per cui si è presentato il problema. I membri del team investigano tutte le potenziali cause usando diagrammi di flusso, diagrammi di stratificazione e diagrammi di causa-effetto (fishbone o a “lisca di pesce”). Se il problema è nuovo, può essere utile esaminare tutti gli eventi che hanno interessato il prodotto in esame in ordine cronologico; quest’analisi a volte fornisce degli indizi molto utili. I partecipanti devono determinare quali cause potenziali sono le più significative.

Una volta identificata la possibile causa radice essa va verificata e validata.

5 – Identificazione dell’azione correttiva (AC) permanente

Va da se che questa è la fase più critica. Devono essere valutate tutte le proposte emerse nel punto precedente; in ogni caso occorre evitare scorciatoie e soluzioni provvisorie. I membri del team devono essere consci che la soluzione scelta sarà, nel futuro, incorporata stabilmente nel prodotto (o nel processo). Diversi approcci sono disponibili per le verifiche, sia nel breve, sia nel lungo periodo. Da un punto di vista ingegneristico, verifiche al progetto e test di omologazione della produzione forniscono molti dati utili. Test addizionali di laboratorio e carte di controllo del processo possono verificare altri parametri del problema che si cerca di risolvere. Qualsiasi metodo scelto per la soluzione del problema va enfatizzato nei termini di “chi” (la persona responsabile), “che cosa” (l’azione da intraprendere, in pratica la soluzione), e “quando” (il tempo stabilito per completare l’azione).

6 – Attuazione e verifica di efficacia della AC

Il team a questo punto passa alla parte realizzativa del piano d’azione: la sua implementazione, nei termini di chi, che cosa e quando. Tutti gli elementi vanno registrati in modo da verificare che le azioni decise s’intraprendano utilizzando la modulistica prevista per le azioni correttive, comprendendo pianificazione temporale, responsabilità, modalità e tempi di verifica dell’efficacia. Vanno registrati anche i cambiamenti della situazione man mano che le azioni correttive entrano in esercizio. A volte possono essere necessarie sessioni di formazione, parziali ri-progettazioni o re-engineering, oppure la scelta di nuovi fornitori. Se si rendessero necessari interventi aggiuntivi devono anch’essi essere sviluppati e documentati.

Al termine occorre comunicare al cliente l’esito dell’azione correttiva e formalizzare la chiusura della NC.

7 – Prevenzione del ripetersi del problema

Ove necessario, è opportuno sviluppare un diagramma causa/effetto per analizzare e scoprire quale segmenti di processo potrebbero far sì che il problema si ripresenti, magari sotto mutate spoglie. Si riscontra a volte la necessità di un cambiamento dello stile di management, oppure l’implementazione di una procedura diversa per evitare le condizioni che hanno generato il problema. Non va scartata a priori la necessità, ove necessario, di fare sessioni di formazione anche per i responsabili dei livelli superiori. Il suggerimento, potrebbe anche essere quello di insediare un altro team, più specifico e competente, per migliorare localmente il sistema e le motivazioni dei leader.

La standardizzazione dell’azione comprende la revisione di tutta la documentazione coinvolta: procedure del sistema di gestione per la qualità, istruzioni di lavoro, cicli di lavorazione, piani di controllo, FMEA, PPAP, ecc.

8 – Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi

È importante congratularsi con il team al termine del processo. Innanzi tutto riconoscere pubblicamente il successo gratificherà le persone coinvolte. Qualche idea: preparare un case study, pubblicare una memoria divulgativa, oppure produrre un video con i dettagli del problema e la sua soluzione, una cena ufficiale, un encomio od un premio.